訂閱系列 (一) 軟體正在改變世界,了解 SaaS 的投資邏輯

本文作者:FinSight趨勢觀點

訂閱制是近年熱門的商業模式,我們的生活早就充滿了各式各樣的訂閱制生意,像是我們很熟悉的報紙、雜誌很早就是用訂閱做生意,另外像是我們的水電費、電話費,也都是每個月計費。

然而為何訂閱制這幾年突然變成了商業模式的顯學,這一切其實都跟我們無處不在的網際網路與雲端發展有著非常大的關係。

講軟體之前,我們先聊聊一家賣燈泡的公司「飛利浦」。

從「賣燈泡」轉換成「照明服務」,產品即服務帶來的巨大成功

2016 年飛利浦正式將其底下的照明部門獨立出去,成立「飛利浦照明」,這個部門不直接賣燈泡,而是賣照明時數。

這樣的模式,突破了傳統製造商的商業矛盾,傳統上製造商做出耐用的產品,客戶需要替換的頻率就會降低,造成收入的下降,而賣照明時數的模式,讓廠商有誘因去強化他的產品耐用度與加強客戶的滿意度。

對飛利浦而言,獲得了穩定的現金流量,更多的收益,並得到了循環經濟的社會企業名聲。客戶則是能解決其企業所需的設備需求,能夠更彈性的變更其環境配置。形成廠商、客戶、社會環境三贏的局面。

不同於傳統一次買斷的方式,訂閱制底下產生了產品即服務的模式,廠商最大化其利益的方式,就是協助客戶成功,幫助客戶解決其痛點,建立更緊密的客戶互動,增加續訂率,進而擴大服務增加收入,讓客戶終身價值 (Customer Lifetime Value) 最大化。

這也是《 絕對續訂 》一書提到的「客戶成功學」的觀念,管理 / 減少客戶流失、改善客戶體驗及滿意度、帶動現有客戶合約價值, 為了達成「客戶成功學」,企業組織也許要從製造導向,改變為顧客導向。

因此改為訂閱制後,能夠取得越多客戶回饋與資料的公司,擁有的好處也更大,在網際網路迅速發展的時代,資料量呈現指數增長,藉由 AI 與雲端的基礎建設普及,軟體業已經到了一個全新的發展,並且巨大的改變著世界。

軟體即服務,雲端帶來 SaaS 的革命

SaaS (Software as a Service) 是一種透過雲端的軟體交付方式。企業將軟體部屬於雲端,客戶只需要安裝輕便的端點程式即可應用。

近幾年像是 Amazon、Microsoft、Google 等廠商都積極部屬資料中心,投入了大量的資本支出,部屬了 PaaS (Platform as a Service) 的基礎建設,直到今年投入速度才降了下來 (2019 年 YOY 11%;參考文章「3Q19主要雲端公司資本支出:整體下修」)。有了這些公有雲的基礎,軟體公司才能將自己的軟體與資料藉由雲端提供給客戶。

圖一、雲端大廠近年資本支出 (百萬 美金)

(資料來源:各公司年報,FinSight整理)

雲端 SaaS 公司推出業務不需要投入像以往一樣的大量資本,推出的速度也更加快速。軟體公司透過雲端可以收集大量客戶資料,更新較容易速度更快,能更加緊密的抓住客戶需求,進而強化自己的企業競爭。

SaaS 公司這幾年在資本市場的表現非常亮眼,以 IGV 指數為例,這個指數是由美國多家軟體公司所組成的指數,前四名的成分股分別是 MICROSOFT (MSFT) 、ADOBE (ADBE) 、ORACLE (ORCL) 、SALESFORCE (CRM) 。2014 年以來漲幅將近 150%,相較之下標普 500 指數漲幅才 50%。

圖二、iShares Expanded Tech-Software Sector ETF 2014 年以來走勢

(資料來源:Yahoo Finanace)

傳統的 to B (to business) 軟體訂購流程是需要經由諮詢、設計、安裝、維護,軟體公司同時必須自建基礎建設與資料庫。SaaS 廠商則是經由雲端交付軟體,客戶端只需要安裝簡單的程式即可運作,減少大量的建置及溝通成本,需要的維護費用也減少。

圖三、傳統軟體銷售 vs. SaaS 模式

(圖片來源:FinSight 趨勢觀點)

這裡補充說明一下,SaaS 是指軟體交付方式,因此並非 SaaS 服務就等同訂閱制,例如:Facebook、Gmail 等服務也都屬於 SaaS 的概念,但他們都是免費使用,再藉由廣大的使用者數量形成網路效應 ,憑藉龐大的數據資料,讓廣告商得以精準投放廣告,再向廣告商等其他第三方賺取收益。與訂閱制的共同點都是需要強化用戶連結,增加續訂率 (使用率) 。

財務結構的短期陣痛,換來穩定現金流量

採用 SaaS 模式初期都必須增加雲端運算等技術的資本投入,原本採用賣斷方式的軟體公司也必須因為組織架構上的調整,而需要增加培訓等人力成本資出,但卻不像一次賣斷的方式會有初期大量的現金,因此初期會有成本上升而收入遞延的現象

隨著訂閱人數的增加,以及服務的升級帶來的收入擴增,穩定的現金流量規模開始上升,若成本的投入速度控制得宜,就會帶來快速成長的利潤。

以 Adobe 為例,2013 年 Adobe 宣布不會再發布新的 Adobe Creative Suite 版本,並在同年 Creative Cloud 版本問世,正式轉型成為 SaaS 訂閱制,立即面對營收下滑成本上升的狀況,陣痛過後後迎接來營收與獲利的指數型成長。

圖四、Adobe 2012 – 2018 年營收與營業費用 (十億 美金)

(資料來源:Adobe 年報,FinSight整理)

SaaS 的財務重點

單純以營收來拆分的話,可以用一個簡單的公式來說明單一客戶所帶來的價值:

  • LTV (Life Time Value):客户生命周期價值
  • ARPU (Average Revenue Per User):每用戶平均收入
  • LTV = ARPU × 用戶生命周期長度 = ARPU / (1 – 續訂率)

公式裡面只有兩個變數,因此增加營收除了增加新用戶數量外,還必須從單一客戶獲取更多的價值,所以要想辦法增加續訂率與 ARPU,但不同成長階段需要強調的數據又有所不同,以下將進一步說明。

如前一個段落所述,SaaS 模式初期會面臨成本增加獲利下滑 (虧損),因此這時最重要的數據我們會認為是客戶用數成長的速度、現金流量與續訂率,快速的使用數成長才能帶來後續獲利的想像空間,進而形成網路效應,同時也要了解續訂率是否維持,但成長的同時也必須留意公司是否能夠撐過初期的財務下滑。

隨著用戶的增加,除了留意現金流量之外,更需要觀察付費轉換率的狀況,有的 SaaS 公司初期開放免費使用,但若沒辦法引導流量變現,就要看在找到變現方法前,現金流到底能燒多久,以及是否能持續擴大優勢。。

當公司步入軌道,除了要維持客戶忠誠度與滿意度外,更要進一步向上銷售 (增量銷售) 提供加值的產品與服務,或著擴大服務項目交叉銷售,替客戶解決更多可能的痛點,這樣做就可以進一步增加 ARPU,也代表公司能有效的運用數據,幫助客戶。

邊際成本遞減,帶來規模成長後獲利的想像

訂閱制最大的好處是能帶來穩定的現金流量與更緊密的顧客關係,但新增客戶的邊際成本若是沒有明顯的減少,那就減少了擴大規模後帶來的利潤指數成長效果。

比如咖啡店若採取訂閱制,可以幫助其增加穩定的現金流量,在制定訂閱方案時,也可以採取不同的訂價策略,獲取更多的利潤。取得客戶資料也可以在行銷上擴展更多的可行性,但其製作每一杯咖啡的成本,並不會因為規模的增加而明顯減少,比拚的重點依然是其在核心業務上的競爭能力,而非迅速擴張的想像。

因此在檢視各訂閱制的公司的競合時,初期的資本投入是否能夠累積優勢、取得新客戶的成本多寡、每增加一位使用者的邊際成本多少,其資本支出的內容與結構會影響我們對他的評價

例如影音串流公司 Netflix 近幾年大幅投入自製內容,我們會留心其產生的內容,是否能形成 IP 累積能量,或者只是持續性的花大錢。當其他 IP 大公司也開始進軍影音串流時,這樣的資本支出是否有優勢,並且能夠帶來更多用戶或者取得更多的用戶價值,這都是我們需要進一步觀察。

雖然軟體訂閱更有競爭力,但小心資本投入變成紅海

訂閱制並非萬靈丹,但由於雲端與 AI 帶來的數據爭奪戰,轉型訂閱制讓組織變成「數據導向」,能更快速的找到目標客群並因此調整產品內容,這樣的商業模式更容易產生以客戶為主的生態系。

但並沒有改變其商業競爭的本質,依靠補貼、行銷、廣告來衝大規模後,誰能將資本的投入轉換成護城河,建立先行者優勢,找到目標客群的使用者場景並解決痛點滿足需求,就是值得我們投資的標的。

下一篇訂閱系列文章,我們將討論在不同目標客群、不同軟體客製化程度下,SaaS 廠商的分類,以及他們的競合。

 

本文由《FinSight趨勢觀點》授權轉載,原文:訂閱系列 (一) 軟體正在改變世界,了解 SaaS 的投資邏輯;另外,歡迎搜尋臉書:FinSight 趨勢觀點


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